通读了江南春《人心红利》一书，里面列举了一个医药行业，尤其是OTC产品的案例，我觉得还是有思考价值的，所以整理出来供大家参考和研究思考。

所有人的机会其实并不是机会，所有人的灾难也不是灾难。企业要抓住短期机遇，变成自身品牌的长期动能，把一个品类机会变成自身品牌崛起的机会。

案例拆解：

康恩贝

康恩贝旗下产品金笛口服液的广告语是：“喉咙痛，用中药，选金笛”。喉咙痛是大家生活中经常会有的症状，金笛的广告定位就是建立消费者认知，扩大市场需求，把产品变成人们家中的常备药。

头孢是常用的消炎处方药，但在消费者心智中，是尽量避免吃头孢的，那么在喉咙痛的时候，他们就会条件反射地想到金笛口服液这款产品。

产品销量反映营销效果，金笛在年10月开始在分众上推广这个品牌定位。之后几个月，它的产品销量上涨了4倍。

而在疫情期间，康恩贝没有收缩推广计划，而是立刻在原计划上加大了投放力度，同时在广告语上又加上了两句话，告诉用户咽喉是抵抗病菌的第一道防线，金笛提醒您，保护咽喉很重要。这时候，康恩贝的广告就带有公益性质，提醒大家保护咽喉守护好健康。

另外，金笛在分众的屏幕上打广告时，每块广告屏上的落款都是投放当地的连锁药房。由于广告向各地的药房导流，因此金笛会向这些药房换取线下销售对金笛的"首推权"。喉咙痛的人进药店之后，导购优先推荐金笛，产品迅速脱销，销售额暴涨，从一两亿元涨到了5亿元。

建立自己的品牌，与其更好，不如不同，把对方的优点变缺点。

市场上的“老二”有怎样的打法？“老二”通常要选择跟老大相反的方向走，把对方的优点变缺点。

案例拆解：

朗迪钙

朗迪钙的定位也很简单，强调"更适合中国人体质的钙。钙片里一般都含有钙和维生素D。钙和维生素D的配比，国际上一标准是∶，而朗迪提供的比例是∶，一个独特的钙和维生素D配比。为什么朗迪要做不一样的配比呢?原因很简单，消费者立刻可以接受∶外国人大多喜欢户外运动，受到的阳光照射多，所以维生素D转化率更高;中国人晒太阳少，也不喜欢露天跑步，就算是在户外，防晒工作也做得很好，这样会导致维生素D转化率不高。所以，朗迪的钙和维生素D的配比更适合中国人。

这是不是给消费者一个非常好的购买理由?我相信，期望用强调不一样的钙与维生素D配比的过程中，一定会赢得更多消费者，就像"更适合中国宝宝体质"一样，它给了消费者一个足够好的理由。品牌一旦有了这些理由，就形成了溢价能力。

所以，面对竞争对手，找到优势位置，也就是将品牌定位中的优势与消费者心智连接，形成能够立刻拨动人心的力量，形成竞争对手有效的攻击，进而成为消费者的购买理由。

成为品类的代表

只有成为某个品类的代表、领导者，你才有权利代言开创品类，否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。你如果在一个没有代表品牌中率先发力，那必须调动资源，确保有足够的军事储备，能拿下这个品类。在成为一个品类的代表之后，最关键的是要把品类，不要把自己做小。

案例拆解：

东阿阿胶

东阿阿胶也是这样。它最开始是一个补血的药品，要做大阿胶这个品类，就得瞄准一个更大的市场，那就是滋补养生市场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了重新定位：滋补上品。《神农本草经》中就有将阿胶列为与人参、鹿茸同样的滋补上品的记载。"滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶"，正是这个定位把阿胶从"补血"市场带入滋补养生这个更大的市场中，东阿阿胶也得以围绕"滋补上品"去开创顾客。

对于无威胁的竞争，企业要利用自己的主动权引导好。

东阿阿胶也是这样的，有很多阿胶品类的竞争对手，要封杀竞争对手是非常容易的。东阿阿胶原来会严重边缘化，恰恰是因为对竞争封锁得太成功。东阿阿胶的市场份额一度高达近80%，对竞争已经封杀到了极致，对这个市场进行了绝对垄断。但是这种成功，客观上导致了一个后果，就是整个品类很小，完全被边缘化了，价值也不高。所以对于东阿阿胶来说，首要的战略问题一定是从边缘回到主流，回到它应有的价值，欢迎越来越多的人一起做，这样才能把这个行业推到主流。多年来，因为东阿阿胶把价格拉高以后空间很大，很多跟随做阿胶的企业活得非常滋润。但在抢夺终端驴皮资源方面，竞争对手给东阿阿胶造成了很大困扰，所以渠道、网络中有相当多的声音，包括分析师，都希望东阿阿胶能够封杀竞争。但是东阿阿胶一直没有这样做，原因是这是由战略性质决定的，即一定要把边缘的品类引导回主流，所以这类竞争者是朋友，在相当长的时间里都要容纳它，跟它一起走，把品类带到更高。

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